Ich stehe bei Starbucks in der Schlange. Nach vielen Jahren wieder.
Duft von frisch gemahlenem Arabica strömt mir in die Nase. Ein Lächeln, das nach meinem Namen fragt, um mir einen To-Go-Becher zu widmen. Der Tray vor mir füllt sich mit verheißungsvollem Energieschub für mein Team.
Es erinnert mich an früher.
So sahen sie aus, unsere ersten Schritte in Brand Experience: Starbucks, die Dynamik-Tankstelle am Morgen, der Business-Meeting-Raum am Nachmittag, das Office on the Fly. Ein Work-Life-Gefühl – fast ein Template dafür, wie Customer Experience funktionieren konnte. Während wir selbst antraten, genau solche Erlebnisse zu gestalten.
Dann wurden wir schneller. Und mit uns der Kaffee.
Starbucks spielte unser Tempo mit: App auf. Personalisieren. Bestellen. Bezahlen. Abholen. Danke – Ciao.
Möglichst wenig Störung, möglichst alles sofort: Aus „praktisch“ wurde „selbstverständlich“. Aus „schnell“ wurde „jetzt“. Aus Erwartung wurde Convenience. Aus Convenience wurde Mechanik. Wir gewöhnten uns daran, bis es sich kaum mehr nach Starbucks anfühlte: Starbucks verschwand aus Starbucks, also verschwanden wir. Zur nächsten kleinen Kaffee-Bar um die Ecke.
Jüngst stolperte ich über die aktuellen Zahlen hinter „Back to Starbucks“ – und wieder einmal hinein in eine Filiale: Über 500 Millionen Dollar allein für zusätzliche Partnerstunden und größere Teams. Dazu über 1.000 Coffeehouse-Uplifts und mehr als 25.000 zusätzliche Sitzplätze in den USA.
Ausgerechnet mehr Personal. Ausgerechnet mehr Platz zum Bleiben. Ausgerechnet mehr menschliche Interaktion.
Ausgerechnet: betriebswirtschaftlicher Unfug … oder?
Denn was, wenn das, was laut Effizienzlogik nach Störung aussieht, genau das ist, wofür der Kunde überhaupt kommt? Wenn Barista, Gespräch, Sitzraum und Atmosphäre Teil dessen sind, weshalb ich Starbucks überhaupt Starbucks nenne?
Dann steht all das eben nicht nur auf der Kostenseite des Produkts. Es ist Produkt.
Das Verrückte daran: Wir Kunden sind gleichzeitig Störung und Sinn dieses Systems:
Wir stehen im Weg.
Wir stellen Sonderwünsche.
Wir brauchen Zeit.
Wir besetzen Plätze.
Um Gottes Willen: Wir wollen manchmal sogar reden.
Betriebswirtschaftlich ziemlich lästig. Und möglicherweise genau der Unterschied, den ein Edding gerade auf meinem Becher unterschreibt.
Die Wette ist keineswegs billig: In Q1 fiel die operative Marge in Nordamerika von 16,7 auf 11,9%. Das Unternehmen nennt die Investitionen in „Back to Starbucks“ als wesentlichen Grund.
Zwei Quartale später: +8,1% vergleichbare Umsätze, +4,5% Transaktionen – und mit 13,6% die Marge wieder leicht über Vorjahr.
Ein Beweis? Noch nicht. Aber ein starkes Signal, eine solche Wette nicht als nostalgische Markenromantik abzutun. Das Unternehmen lässt es sich richtig was kosten, wieder mehr es selbst zu werden.
Starbucks geht all-in. Und ich?
Ich nehme meinen To-Go-Becher. Und einen Moment Platz.